企业为了在规模和销售上获得增长，或者为了增加规模经济，或者为了分担风险，需要实行多元化的战略，企业希望通过多元化的整合，加强企业原有或核心事业的竞争优势，但是，采用多元化战略，在实施过程总会遇到方方面面的问题，最终，会导致有的运作良好，利大弊小，有的甚至运作出现问题，反而利小弊大，下面将进行粗浅的分析。
一、如实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，反而对行业的新进入者建立了进入的障碍，可以防止竞争对手进入企业的经营领域。这时企业不仅保护了自己原有的经营范围，扩大了自己的经营业务，而且限制企业所在行业的竞争程度，使企业可以在较高的价位上制订价格，获得较大的利润，但是，这样的纵向整合，不易形成市场的有效竞争，如果竞争对手一但进入，可导致企业的竞争优势立即下滑，成本增高，效益下降。
二、专用资产是用来进行企业特定生产经营活动的资产，既可以是企业所需的专用设备，也可以是企业所具备的专门知识或技术。企业运用大量的专用资的可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格，因此，专用化可以成为企业经营单位实现竞争优势的基础。企业为了防止将专用资产委托给独立供应商时，失掉自己讨价的优势，需要在价值链的邻近阶段进行纵向整合。
三、企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的总差别化常常进行纵向整合，同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。如果，当其他零售商可以为本企业提供满意的售后服务时，企业便没有必要进行纵向整合。
通过整合，企业可以改变原来的投资组合的内容，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务，在整合时，首先必须考虑企业整合在生产上形成成本优势，如果当外部独立的供应商或零售商的成本低时，企业又必须从整合体内部进行购买或销售时，就会处于成本劣势。企业进行整合后，外部技术发生重大的变化，而企业整合体内部又不能改变，便会失去竞争力。
四、当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退时，原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻求需求增长快的新产品和新市场，或在集中程度高的行业中企业想追求较高的增长率和收益率，只有进入本企业以外的新产品、新市场。企业实行多种经营可以弥补预期目标完成的不足，可以充分利用富余的资源，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，弥补企业规模不当的弱点，提高企业的经济效益。实现范围经济，可减少在各经营单位的投资，降低成本。企业进行多种经营，可改善新的经营单位的竞争能力。通过购并，将具有竞争能力的企业或经营单位并入本企业，可形成差别化的竞争优势。

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